领导梯队学习笔记(1)
最近一直在看领导梯队这本书，源于想更理论的了解作为一个领导到底需要具备哪些技能，以及每一个领导层级需要具备怎样的技能。这些知识从工作的实践中学到了一些，比如项目管理、时间管理、激励、团队建设等，但这些内容的分配应该是怎样的？每一个层级的要求是如何的？如何有针对性的评估和提升这些技能？类似的疑问很多，看完这本书，得到了一些，但也依然会有困惑，这些疑惑需要在后续的工作中不断思考解决，今天先分享我对前两个领导层级的理解，这也是我目前有过切身体会的领导层级。
在领导梯队这本书中作者从三个大的维度来评价领导能力：
- 领导技能
- 时间管理
- 工作理念
在平时的工作生活中我们更多的关注领导技能，比如制定计划、绩效考核、人员选拔等，在时间管理和工作理念上关注的比较少。这里的时间管理主要是指作为一个领导者你的时间是如何分配的，比如多少时间花在下属的培养和指导上，多少时间花在横向的资源协调上，多少时间花在学习提升上。我想如果一个领导者突然被问到这个问题会觉得很奇怪，一下子不知道如何回答，因为我们的印象中每天到公司看邮件，开会，跟着schedule走，比较少的去关注schedule中的时间分配的比例及其合理性。至于工作理念的问题可能就更少的关注了，比如你已经是一个一线经理了，带着10多名下属，遇到一个棘手的问题下属解决不好，而这个问题你以前在做一线专业工作的时候很擅长，你一般会怎么办？会不会立马撸袖子就自己冲到一线干起来了？如果这种事情只是发生一两次还好，如果频繁的发生你的下属怎么成长起来？如果类似棘手的问题越来越多你怎么办？每天忙的不可开交，回到家不想洗漱就睡觉，但下属背后对你的意见居然很大，觉得自己啥活也干不了，都被领导抢着干了。这个反应的就是工作理念问题，一旦角色变更为经理，作为一个管理者，对你的核心要求之一就是培养下属，给他们机会锻炼和成长，以他们的成功来度量你的成功。这个理念不做转变是无法成长为一个合格的管理者的。 下面我们分别从上述介绍的三个维度解读下“初任经理”和“管理经理人员”这两个梯队。
初任经理最主要的是做好工作理念的快速转换，尤其是目前互联网企业的快速发展会导致某个技术人员由于较好的表现和业绩非常快速的提拔为初任经理，这时候快速的理念转变非常重要，否则就会出现上文说的频繁冲到一线，干了下属的工作，让下属无事可干的情况。这也就是为什么目前有的公司会有经理实习期，在这个实习期就是让经理完成一个转型，领导技能的转型相对简单，理念的转型是需要有一个心理上的认知和接受过程的，这时候初任经理的上级就需要做好引导和培训工作。初任经理的转换如果引导适当还是比较好过渡的，并且初任经理在一个公司的规模会比较大，相互之间交流的资源比较多，心态开放的同学会较快的完成这个过渡，此外比如百度这样的公司还会有初任经理的相关培训，指导一个初任经理完成在领导技能、工作理念上的转换。但时间分配上的关注度还不够，作为一个经理合理的分配和调度时间是一个重要的考量指标，如果你只给你的下属培养和沟通安排了10%的时间，无疑你很难培养和建设好你的梯队。虽然领导梯队这本书也没有明确的时间分配参考，从我的理解来看，初任经理至少要花50%的时间来和下属沟通、交流、培训。回顾自己在这个阶段的时间管理和支配来说，是不合格的，过多的时间花在了一线执行上，和下属的沟通交流非常少。至于初任经理的领导技能方面虽然大部分比较容易过渡和掌握，但像教练辅导和反馈、绩效监督和考核、人员选拔、团队氛围等方面还是需要不断的学习提升，因为这些方面不全是容易量化的，需要结合书本和实践来形成自己的理解和判断，要经常回顾自己在这些方面的进展是否足够快速的满足岗位要求，在无法快速找到答案时可以适当的求助上级（当然，上级也更应该及时发现）。下图是初任经理在领导技能、时间管理和工作理念这三个维度上的要求：
当我们在初任经理岗位上工作了挺长时间，会逐步成长为管理经理人员，也就是从管理他人到管理经理。在这个转变中我们要注意除了选拔和培养下属这个核心任务之外（对初任经理和各个领导梯队都是核心人物），横向的沟通交流、资源配置协调开始变多，团队规模也开始变大，如何协调好初任经理的人员分配、资源分配、分工合作对工作的质量和效率会有非常大的影响，同时和其他部门的协作也需要管理经理人员这个层级多关注，横向的沟通和影响力建设比初任经理的要求要高很多。为了保持良好的梯队建设，明确的目标和考评标准、充分的授权、淘汰调整也是这个层级要面临的一大挑战。没有目标和考评标准大家无法横向孰优孰劣；没有授权初任经理不会有干活的动力；不合适的初任经理如果长期在岗会对团队产生恶劣的影响，做好教练、辅导、授权的前提下要果断的淘汰调整，并且后需要避免再出现这样的情况，因为初任经理如果是你自己培养提拔的，就应该要能保证这些初任经理的履新成功，否则就是自己的管理技能不符合当前层级的要求。团队文化、氛围、价值观建设也是这个层级要投入一定精力去关注和调整的地方，具有一致的价值观会让团队更加团结紧密，协同的效率步调一致，是团队整体的绩效的基石保障。下图是管理经理人员在领导技能、时间管理和工作理念这三个维度上的要求：
领导梯度这本书给我的最大启发是领导力的细粒度评价和尽量量化，这与我们工作中常见的粗放式评价和完全主观评价是有很大的区别的，比如技术人员的面试会更多的面试专业技能，容易忽略价值观、沟通、学习成长方面的考量，这会带来一个问题是招聘了一个不合群、不好管理的下属，虽然他的专业技能在团队中还算突出，但从贡献产出和协作上来看会是负面的，并且这样的同学稳定性和正能量方面都会有问题。不是说这几方面有问题就一定不可用，而是要综合来看这个同学在价值观、沟通、学习成长这几个短板上是否可以通过你的教练辅导提升到一个合理水平，一个人的能力和团队的能力都会出现木桶问题，选材、育人是每一个管理者的重中之重。
理解粗浅，欢迎讨论指正。
关于《领导梯队》（摘自京东）:
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。